2014橱柜年会总裁论坛精彩对话
2014年11月20-21日，由全国工商联家具装饰业商会主办的“创新的空气”2014 中国橱柜行业年会暨2014中国橱柜行业“创新•责任”年度公益大奖发布盛典在郑州美盛喜来登酒店隆重举行。橱柜行业领头企业包括欧派家居、博洛尼、大信橱柜、百威橱柜、皮阿诺等企业总裁、董事长在“总裁论坛”上对橱柜行业的现状、发展分别发表了各自看法，橱柜行业已迈入“大家居”“整体定制”“全屋定制”时代，在移动互联时代，也纷纷开始了电商、O2O等领域的探索。
总裁论坛主持人：赵龙博士！
赵龙：尊敬的张传喜会长，尊敬的企业家朋友们，尊敬的媒体朋友，大家下午好。先做一下自我介绍，我来自北京，是中国轻工品牌实验室主任，纵横的董事长，我们和全国工商联商会进行战略合作，为我们家具建材橱柜行业的品牌成长型企业做品牌测绘，让品牌具备成长性、市场性和资本性，今天非常高兴受主办方的邀请来到这个讲台，我也非常欣赏这个主题创新的空气。
2014年有几个词汇充盈着我们的产业：大数据经济，大平台经营和大资源的整合。大数据、大平台、大资源都是我们现在很多企业家怀疑，践行，同时接受的一些经营方式。我们很多的企业通过对电商，通过对O2O，从怀疑到接受更早的跳出了红海，进入到了新经济的、新常态的蓝海，他们更早的呼吸到了空气。
今天他们也把这些创新的空气吹给大家，有一个企业家说我们经营了二十多年，最大的收益就是跟着标杆企业学习，今天这个机会来了，我们现在掌声有请我们中国橱柜行业优秀的企业家代表，今天论坛的嘉宾走上台上。
第一是欧派家居集团的董事长姚良松先生，大家掌声有请。博洛尼蔡明先生，百威橱柜董事长巫敏先生，还有皮阿诺董事长马礼斌先生。
尽管我参加橱柜的年会还是第一次，但是我们再做的各位企业家确实是我们熟悉的面容，比如我们的姚总，我们耳熟能详的“有家有爱有欧派”，这个在消费者的心目当中有很高的地位。今天我想借这个机会问姚总问题，我们在家居建材橱柜这些行业当中，现在很多大的战略叫大家居战略。大家居战略究竟是一个什么样的战略？是产品的拼凑还是一种产业的升级，内部的关联到底是什么？我想在座的各位起来，新闻记者都非常想听到，我们掌声有请我们的姚董事长给我们做这一方面的访谈，谢谢！
欧派橱柜董事长姚良松
姚良松：我觉得一个企业的创新就像一个人的新陈代谢一样，在生下来第一天都在不断的新陈代谢，企业创新就跟我们的新陈代谢一样，我们企业也是这样，包括产品创新、营销创新、质量创新、服务创新等等，就是不断的想尽各种更好的办法。
我们周围作为营销创新也好，企业创新也好，我们在座的很多企业家，包括从事企业工作的高层，大家有没有考虑到企业的本来的价值是什么？你的企业为什么还可以有资格存在？赵博士我们来探讨一下，企业凭什么可以不死？可以存在？可以发展？
赵龙：应该是创新。
姚良松：他的内在是创新，把各种资源组合起来，根本的目的是能够满足消费者不断的没有最多，只有更多的需求，包括更好的设计，更好的品质，更好的服务，他没有最，他只有更，谁能满足一点点消费者就会喜欢你。如果这个企业能够满足消费者的更什么，他就会喜欢你一点，如果你满足他很多消费者就会爱死你，如果你满足不了这个更的要求，这个企业就会消失在这个茫茫的历史长河之中，所以像阿里巴巴、京东，不断的去琢磨消费者的需求，怎么样以消费者的最低的成本，更舒服，他做了很多，很多消费者就满足了这个需求，所以他就爱死他了，他就取得了很多飞黄腾达的发展。如果你不能满足，消费者慢慢就少了。
之类分享我自己的一个亲身经历，我家里第一套房子是我老婆搞的装修，有七八年，第二次我装修的时候老婆就不管了。给我搞装修的人说我老婆太幸福了，姚总那么忙，姚总还给你定。我老婆告诉我，第一套房子装完，她得了一个装修恐惧症，第一套别墅累得她几年想起来就烦，当时我老婆是消费者。我就觉得我如果能够解决消费者这个装修恐惧症，包括不断的谈价、找产品，签协议等等等，她太痛苦了。后来我觉得这是一个大的问题，也是大的商机。如果你能解决好这个问题，这里面就蕴含着巨大的商机。这是欧派要做的事情，为什么我们欧派可以搞呢？我们欧派最早是做橱柜的，现在橱柜包括电器一年的零售额8、9个亿，衣柜大概30个亿，卫浴这几年发展也不错，都是定制的。
我们广东又有很多家居企业，包括东莞等等地方这些老板给我们说。上次德国的时候欧派的品牌都是很愿意的，结果后来我就萌生了既然消费者有这样一种需求，而我们又慢慢具备了这个能力，所以我们就想尝试2015年上半年准备三五个城市搞大家居，这个要和电商结合起来。
姚总：我们橱柜电商是2014年初成立的。2014年简单搞的，我们是电商还不是纯粹电商，是O2O，3月份成立一个月有2千个客户，到10月底我的电商部门告诉我已经有两万个客户。我们现在的软件花2千多万搞那个软件，比说你家里的房子到我那里一看，我那有整体装修好的古典式、现代式等等各种风格，你可以一站式的看这个产品可不可以？工艺、设计、材质行不行？如果可以我们有A、B、C就可以给搞定，产品、效果图、价格可不可以？如果可以交给我我们进行流创的，我们有三四天全部给你搞好。我们现在在哈尔滨等五个城市做试点，再走通了三四十家，再通了就八九十家这样做，我们的想法是只要我们把真正的最好的产品，最好的整体化设计，真正一流的服务给消费者，消费者一定会形成口碑。
关键在于我们提供的这种设计、服务、产品的品质是不是消费者能真正喜欢，这是一个企业的综合庞大的系统工程，它是一个综合的实力，并不是一个注意定了就可以搞定，而是企业总能量的汇合，谢谢！
赵龙：好，谢谢姚总，我觉得大家应该为姚总的气场鼓掌。我听明白了他说人生出来每天都要创新，因为每天我们太阳都是新的，所以人的生长也是创新，所以跟今天的创新的空气是完全吻合的。
第二企业的创新在哪，创新是生命力，创新是我们每天都需要做的，而不是我们每天做的，创新好像是需要一个革命，一个技术的飞跃，我觉得创新实际上就在身边，所以姚总的提高完全符合今天创造的空气的主题。我告诉姚总我的第一个橱柜买的是欧派，因为便宜，有人给打折，我搬家以后还是买的欧派，因为产品真好，所以谢谢欧派！
在我身边的我都不用介绍，大家都特别清楚，这是我们行业的明星，这是我很崇拜的偶像蔡明董事长，我们在电视台经常看到，我原来一直在感叹说中国因为有了姚明，所以美国人知道中国人打篮球了，因为有了刘翔世界认为中国跨栏很棒，所以说一个产业要想出名一定要有明星。原来我也问过蔡总，把一个家居定位于一个文化企业，博诺尼好像和德国合资有一个大的项目，我们掌声有请蔡明给大家做一个分享。
博诺尼橱柜董事长蔡明
蔡明：最近做的事不约而同跟欧派一样，也是叫整体厨房家全国定制，其实在2005年做家装就做了整体家居，但是真正成为定制的概念还是消费者认知有一个品类叫全屋定制。以前做营销，是看谁广告多嗓门大。互联网的时代当你的产品极致的时候，你什么品类不重要了，所以本质上是我们做出极致的产品，让消费者尖叫，这种情况下你要有本事搞出十个让人尖叫，消费者一定买账，问题是你有没有那个能力同时搞出这么多都让消费者尖叫的产品，很难，所以我们尝试能不能成为超人。博洛尼做的就是全屋定制，就是这个意思。
第二个问题是跟德国合资，合资的事我们都宣布了，另外一个就是我们收购了一个德国企业，92年历史的一个企业。
赵龙：蔡总也是欲言又止，德国造全世界进口和质量都是第一的，我想博洛尼收购了德国的一家92年的企业，您能不能谈一下收购它的动机？再一个对德国造做一个评价。
蔡明：这个家族传了三代，爷爷带着哥俩干的公司，1923年建立的。跟爷爷的谈不可能卖，后来跟第三代传人聊了七年，他们当时派了一个厂长给我一个支持的厂长，七年前德国厂长建立了很好的个人关系。德国这几年的欧洲经济不好，尤其是家居这个行业，实际上五六年来德国橱柜业倒了几十个品牌，中国和德国的形势正好相反，磨合了一段时间这事就成了。这个92年历史的根基是特别值得我们尊重，真的是对每一个细节很苛刻。所以一方面就是中国的进口市场其实也不错，当然零售市场不好，工程市场很棒。德国百丽也能在中国做7、8亿，所以我们也想把中国进口市场这块做好，这是一个。
第二个我们是有全资控股这家公司之后，让这家公司给我们OEM，以前都是中国给OEM，现在我们让德国给我们OEM，他的拌料、镶边、打孔都是自动化的，这个成本跟中国差不多，但是我们拥有了百分之百德国制造的，所以我们推出一个纯德国制造中国组装，这就是我们收购德国这家企业的一个初衷。
赵龙：就是完全德国造，然后用中国的价格走向中国的市场。
蔡明：是的，一块是在中国的市场，还有一块是给博洛尼提供部件，一共有10款，百分之百德国造，中国组装，基本上是博洛尼的正常价格卖给消费者能够卖到百分之百德国制造的产品。
赵龙：就是说我们的市场迅速的全球化了，我记得一开篇的蔡总提到了一个的定位，他说第一个时代是产品时代，第二个时代是营销时代，第三个时代就是定位时代，您现在的家居是什么时代？
蔡明：定位走了很多年头了，现在我们表面上看到是移动互联网改变了一个传播，这时候你突然发现你的产品就成为了媒体，你的每一个客户成为了媒体，因为以前的客户光靠喊只能让10个人知道，现在客户有微信和微博之后喊一声有很多很多人知道，所以你突然发现产品变成了媒体了，客户宣传的能量突然变大了，这个时候你的产品必须极致，如果不极致就会有极致的产品替代。这个年代的状况就是这个状况，真的是一个极致的时代，我们原来很多传统的线下的渠道，传统模式没有改变的话极致不了，所以给所有人的考验就是在这个时代你能如何改变自己的成本结构，渠道结构，产品的布局结构，能创造出极致的产品。换句话说你不极致就会被极致的公司或者极致的产品替代，你不变革就会变得很平庸。
赵龙：好，谢谢蔡明董事长。这次我们来郑州开年会，首先我们要感谢大信整体橱柜，应该说在地处中原，昨天我来的时候他们接我，我的感受很深，就是经销商黏合性很强，今天听说了我们中国的厨房博物馆，也座落在大信，所以我也非常想知道大信在整体发展当中为什么步伐这么稳健，我们掌声有请大信的董事长庞学元先生跟大家谈一谈。
大信橱柜董事长庞学元
庞学元：谢谢大家，首先就是企业的使命是什么，我们找到了自己的使命，1987年我写了一篇论文给当时的商业部，题目就是建立信息系统，重新规划我们商品流通体系的设想，当时我写了，看了，没做，后来商业部没了。我们做企业用什么样的思维方式来建立一个企业，我是1984年读《第四次浪潮》读了三遍，我们企业应该办成什么样呢？用什么样的产品服务小康，这是中国人几千年的理想，从邓小平同志，到现在的习主席都在实现这个理想，为这个理想奋斗，我们的产品，市场定位能怎么做成这样的企业，符合国家的意志，和国家的意志连在一起我们就有保证，就有好的结果。
产品的零售价包括三个方面的内容：第一，制造成本，第二营销费用，第三渠道费用。
制造费用这一块我们能做些什么功课呢？我们下了功夫，因为我是学企业管理的，我的成本能控制到比同行能下降到20%，这是非常不容易的，但是在终端基本上没有用。我们怎么能够保证13年是同行价值的1/2，就在营销费用，营销费用在同行是40%-60%，就是制造成品是1000块钱的话在消费者手里是1600，我们就控制在2个点来实现这个。渠道费用首先是一个坎，我很自豪就是我们的经销商都有钱，就是他自己养活自己。第二，能不能把渠道费用分解，找平衡销售发，叫平行销售法或连带销售法，把橱柜卖低一点，把灶等等其他的设备一块卖到，我们实现了去年的橱柜销量占38%，电器的销量占62%，这样有效的分解了费用。
这里有一个要点产品是1，后面是0.8，如果你产品做的好，加个0就是值，前面加1就是。有家有爱，有欧派，这是有爱的传播方式，我们建立了家居文化博物馆，第一免费，我们能不能提供一个免费的平台，在那里买到合适的电器。第二流量，我们用橱柜的流量来带动烟灶箱的流量；第三屌丝，我们经销商的30%都是的普通人，他们从顾客变成经销商，我1000多家店有390多家都是这样来的。这个不是品牌的时代，是伟大的时代。我们创造了今天大家来的时候都是我们的经销商在接，都是在疯子在接。
我们在做事情的时候就在做两件事，互联网思维，我们最早找到了中国的模块。定制，所有的人都是个体化的，虽然穿的西装不一样，但是他的生产过程是模块化的，我们大信就没有接单，从2005年开始我们就没有图纸的接单员了，我们的时间是3天半，我们快，做30天和做3天是不一样的，然后我们做了一个厨房文化博物馆，我们不是做无心插柳柳成荫，我们要做有心插柳柳成荫，我太太从大学辞职，我们建了一个博物馆，我们的新厂区变成的旅游景区，我们企业中间有个博物馆，每年有4万多人来这旅游，我们给他照相，他们把这些照片发到社交网络，通过自媒体传播。
我的员工都是全员营销，我们每一个人都会有一个报纸，德国企业到我们这考察，我们打台面的人和他们的会长合影发到自己的空间，我们通过这些搞精确制造，通过这些事情，通过培训、通过这些方式我们终端能做到产品会说话。
赵龙：我听庞总说我三天没说话，我们就是蓝海红海的，他哪个海都游的很舒服。我想提一个问题，庞总，你认为现在大信发展的困难和瓶颈是什么？
庞学元：困难是这样，首先不能超过38%的年增长速度，我一直在踩刹车，去年是10月份招商，今年11月份招商，另外时刻警惕大气候。我能不能13年出厂价零售价没涨过，我还想再过四年出厂价零售价也不涨。
赵龙：再过五年出厂价和零售价还不涨。
庞学元：我的竞争对手是手工作坊，我这样做是为国造福，为民除害。我们做了这么多，从来没有为在座的各位老大的经销商共过一个板，一个低，我们的价格很优惠，我们做事要有规矩。我们薛市长到我们大信去看，给我们大信做的评价是企业做的厚道。
赵龙：好，我们为厚道的大信鼓鼓掌。我还想问一个问题，我原来一直说家具建材橱柜经销商产品，我认为不是企业资源，是行业资源，一脚门里，一脚门外，这边过着日子，那边红杏出墙，大家时刻在给您抱孩子，但是我觉得大信很有信心的说让大家自主性来运营资源，为什么大信的经销商凝聚力这么强？
庞学元：大信的经销商也是人，食人间烟火，为什么对我们这个品牌这么忠诚，因为我卖给他比自己做的便宜，而且比他自己做的好得多，还有保障，为什么不跟着我呢？除了我们之间的情谊之外，关键还是合适，他挣钱。给他的价钱便宜，这个体系怎么维护的呢？我们这个体系里边有木工、大学教授等等，后来我发现他家做，我就问他你为什么在家做，算过账没有，算了不到一半他老婆就骂他了，上一辈子是木匠托生的，市场是往低处流的，质量是往高处走，忠诚的是给了他什么。如果你给了一个女人所有的爱，但你不是男人，你给的是她不需要的，她就没有。你给她的是她最需要的就是给她找老公，亲如一家。
赵龙：我觉得大信不是厚道，是有厚度，我们说最好的营销实际上是给消费者便宜一块钱，4C理论就是关怀消费者的成本，你三年都这么做就做到家了，给经销商都挣钱血液血管也不贫血，所以大信的成功还是有道理的，我们掌声谢谢庞总。
下面我们有请百威橱柜的董事长巫敏先生，我觉得橱柜产业发展的很快，在这方面我是外行，所以我们掌声听听巫总给大家谈一谈信息化坐标的的问题。
百威橱柜的董事长巫敏
巫敏：这个话题讲了很多年了，现在很多企业都已经实现了，只不过百威做的早一点，八年前就开始做了，因为我们还没有解决信息共享和信息对等的问题，从制造端到销售端这么长的产业链不依赖信息化是不可能的。
第二关于信息化坐标的问题，做工厂就要追求一定的规模，要做规模好多标准在前几年是地域性的，但是现在柔性也可以把这个做的很好。在这一块我认为从技术上来讲不应该是问题，关键是老板的态度。我觉得技术解决走到今天一点都不是问题，关于定制是有限的定制还是无限的定制，是有规矩的定制还是想怎么做，我觉得把这个观念解决好。
今天来看这个话题已经不是什么新鲜的事了，也很简单，刚才说的云计算都不说了。
赵龙：巫总说这些问题都是老生常谈了，您希望谈一个什么新的问题呢？
巫敏：在运营管理上的创新问题，因为这次大会的主题是创新的空气，创新这个词也是说了很多年，我非常认同姚总的观点，如果企业从发展初期就具备了没有刻意去创新，但是一直在创新。我个人一直是认为比较善于或敢于创新的，到现在为止我个人认为创新真的是循序渐进，而且有先天基因，水到渠成的事。因为创新和企业内部的改革，逐渐的改革和暴利式的改革有很大的区别，如果说前期我们说房地产是黄金十年，在这十年当中大家好像过的都还可以，有一个好的发展。直到今天我们黄金十年没有了，我们要展望未来的十年，在这个时候我们企业要做什么，为了创新而创新，这样非常激进去做创新的话我个人认为是得不偿失的。
几年前我个人的企业从一个独资企业和股份制企业，一来开会就说巫总又钓到大鱼了，我们很多的老板都从一个小作坊逐步走过来，在最初的时候我们都是消防队员，哪里有问题要想干橱柜。当然现在不一定累，给团队锻炼磨炼的一些机会，像我们公司到现在有20年了，现在公司中层以上的都是80后了，他们也有很多的经验，他们干的真的很好，做企业我个人的感觉是不要太急。早几年我就是太急了，很多时候都是很多机会干别人没干过的时候，干完以后回头一看进步不大，老板的做一个企业内部的生态系统建立好完善以后，可能我们所有的问题都达到了，一步一步走。
赵龙：谢谢巫董事长，实际上他说了一个问题是稳健也是创新的一个方式，实际上我们在谈电商创新技术都代表了我们从粗放型到精细化，用制度创新用制度解放生产力，来激活你的团队。你的创新是稳健的创新，要夯实基础要蹲下去，这样才能跳得更高，我觉得百威的巫董事长现在在做夯实基础的工作。掌声感谢巫敏董事长。
接下来有请皮阿诺董事长马礼斌，我今天想问的问题就是上市的问题。实际上上市很多企业都在做，我们这个行业很多上市的市盈利也不高，但是企业的一个目标好像就是上市。我们这些企业为什么要上市？有的人说企业透明化才会做的更大，我们请马总谈一谈您那个企业在上市路上的感受和推进？我们掌声有请了一下马总。
皮阿诺董事长马礼斌
马礼斌：上市我觉得最简单的，五六年前觉得没有太多安全感，老觉得税务会逼着你，所以第一个出发点要正规一点。
第二，学习过程中也完全接受这一套所谓的理论，走向公众也好，募集资金也好，所以就有这种欲望，很自然而然的做了这件事。过程我相信蔡总和姚总比我煎熬的时间多，我可能时间比较短，反正挺熬人的，太多的细节我也不太知道，这个过程还是挺难的，要挑战一个企业各方面都要百分之百的规范，在这个大潮中的时候这个确实比较难，税务也好、劳动也好、工商各方面的都是老生常谈的话题，成本比原来高是肯定的，但是最后自己会稍微的吸干 你的一点点。第一是干净了一点，第二个如果一个企业的成本在高，企业有支撑的能力去面对他的时候，很多时候会在关上一扇门的同时推开一扇窗，你会从别的地方找到出口，产品品质、工艺等等其他都能找到方法。
我只能是讲这一点点感受，我今天想讲的不想讲这个，我真的没有强项，我想讲的第一，我觉得定制行业走到今天的时候整个行业很多人还是很困惑，原因就是前几年太好做了，稍微碰到今年一点点低谷的时候很多就认为互联网的原因，其他的什么原因。我前段时间也困惑，后来我自己去调整去交流，我觉得根还是在企业本身，就是很多人还是活的好好的，比如说我旁边的庞总，25号去他那参观，庞总嘴上说互联网，说实在的收益跟互联网一个子都没有关系，但是他活的很好。
现在行业活到今天还是回归到企业能不能聚焦，讲的还是两个方向：差异化、低成本，大规模低成本化，不管你走哪一条路有没有走出自己的特色，我们传统企业做中国定制企业从营销、到服务、品牌制造到研发所有的成本都比较低，导致了我们在过去十年黄金周期里边我们遇到的商业的机会，但是我们并没有真的扎实的去做一个平台。
一个企业能走多远绝对不是前端的机会，再怎么讲我认为营销4个P也好，5个P也好，我觉得还是说那句话，不要担心回过头来是把自己的企业做好，还是在某一个点上做好，这个阶段可能已经没有那种比较粗放的能把企业做好的时候，这个时候可能更需要耐心、细腻，说白点更需要管理。
因为我自己感受很多制造型是服务型的企业，要么在制造端口抓好，要么在服务端口抓好。大批量的生产化并没有真正化，我觉得橱柜行业最少还可以下调10个点，5个点没有问题，不仅仅是抓一下制造，而是这个价值链条有没有真正抓起来，从消费者的感受到产品、到供应链，到真正的完成体系有没有整个链条百分之百的抓起来。我认为庞总是一个很彻底的价值链条的出发者，如果我替庞总回答他的问题，他未来挑战最大的挑战之一，就是他的富二代，他儿子能不能把这个理念自始至终的坚持下去。因为那是苦行僧的工作我做不好，我做不出来我干不出来他的事情，买个好车都要自己定，这个是锻炼领导人意志的东西，所以最大的挑战是他的富二代。
回过头来我们行业内，我觉得很多企业还是走在2.5、3.0，离首位的德国的4.0的制造更多是关注智能化，我们要学习的制造，更多的要在生产上下功夫。真正的德国智能化加上德国的库存，大部分这种做定制的，大部分都做设计，但是效能不是最优化的，所以我们内部还有很多可以做。
我觉得不管你服务谁，卖给谁，怎么样把消费者的感受变得最好最优，把这个东西搞懂了，企业的好多问题就自然而然知道怎么做了。
第二个我觉得大家居这个概念，开始我们的姚总提大家居的时候我挺担心的，慢慢他讲下来，今年讲5家，今年做50家，后年做100家，我就觉得他还没有那么急。我自己的感受80-90%的大家居的企业不能说是失败，会面临着非常大的挑战。我觉得有些大家居的思维并不是真正很清晰，现在是互联网把我们搞乱了，很多人认为自己是小米的思维免费低价的产品，这就是所谓的一招制敌，我们觉得有多少个小米，我可以想一下有多少人能成为小米，也许有100个企业想进入这个权威定制也好，但真正成为小米的不是说一个，但最多也就是三两个，刚开始很喧嚣，但是最后出来的时候可能是很难很难的东西。
现在还是用传统的思维，你说互联网的思维是聚焦、回到产品低价，可是消费者真正体现真正很好的其实没有多少。我原来是小米的手机，我买了一代、二代，三代，我买了三个月死机，我都好无语，我不觉得这个是一个出路。互联网化可以把高度的团购，高度的体验，但是也要警惕接下来我们能不能有能力真正把产品真正做的极致，不管你互联网化，O2O还是什么，消费者对你最后的落地的感受到底有多深。这个方面我们企业不要乱，急不来，我们巫总说的那样急不来，慢慢来。你要相信一点，你面前最难克服的东西你一旦克服了，就是你的法宝。
赵龙：我听了一个小时突然发现论坛主持人也不好当，后来我看了一眼论坛的主题创新的空气，我觉得这是一个思想得碰撞，这就是一个创新的空气，我们姚总谈到了企业实际上就是一个机理，不断的通过单斜创新来把落后或者相对滞后的东西去掉，走向辉煌。
我们的蔡明董事长，我是他的粉丝，他曾经创造了辣椒实验，在我们公司作为一个讲座来讨论。我觉得用动物世界来形容你们比较合适，在生物链上总有动物去吃最鲜的一口，你们就是这样的，我们的庞总刚认识，不敢更多的评价，庞总是把大家都想做好的，做不好的东西他做好了，这个是非常难的。马总给了一个补充，马上马车不敢买。
庞学元：我只要是粘了公司的事就像红军长征一样，那是实现一个理想，那是工作或者工作以外的事，刚才讲最大的挑战是富二代，他今年已经接班了，我是今天上午第一次到会场，所有的谈判和洽谈就是儿子和儿媳妇搞的，为了节约成本我们代理商来接。
赵龙：我们希望大信走的越来越好，节俭实际上是商业精神的根本，创新、平等、交易，最后总规为两个词节约节俭，只有节约才能走得更远。马总和巫总实际上是少壮派，但是今天在这谈的是经营和稳健，巫总谈的经营的本质，马总谈的是经营的稳健。我们今天的论坛非常的丰富，我们以热烈的掌声感谢他们把精神和智慧奉献给大家。
